3つの視点を追及して価値づくりを

実現する研究開発マネジメント手法

《「市場起点」「コア技術戦略」「オープンイノベーション」による三位一体の研究開発》

【提携セミナー】

主催：株式会社R&D支援センター

◆セミナー趣旨

日本企業は、過去20年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この20年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。

企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。

この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープンイノベーションの徹底」の3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。

本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

◆受講対象

研究開発部門、研究企画、技術企画、経営企画、商品企画などの部門の方々で、
-研究開発組織の変革にご関心のある方、
-コア技術戦略の実行をご検討中の方、
-オープンイノベーションをご担当の方　など

◆キーワード

研究開発,マネジメント,オープンイノベーション,市場起点,コア技術,講座,研修,セミナー

担当講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長

浪江 一公　氏

※日本工業大学　大学院　技術経営研究科（MOT）　教授

【略歴】
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。

セミナープログラム（予定）

1.はじめに
– 日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
– 米国企業の『価値づくり』の追求（GEの例）
– 日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ

2. なぜ『価値づくり』なのか
– 『価値づくり』の定義
– 「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
・そもそも顧客は享受する価値に対し対価を支払う
・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ
（アマゾンのドローン活用例）
・「非顧客」が存在する（バイクメーカーの例）
・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界
（韓国化粧品企業などの例）
・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
・『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に
– 価値づくりの企業例：グーグル

3.日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
– 「ものづくり」の関心領域：製品や技術
– 技術は成熟化する：新興国の金型技術力の向上の例
– モノづくりの問題点：「a solution without a problem」（問題のない解決策）

4.『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
– 『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する為のもの
– 『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
– 「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
– 「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
– 「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
– 『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像

5.『価値づくり』の視点を持つ
– 『価値づくり』における研究開発部門の役割
（日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
– 『価値づくり』の研究開発部門における現状
– 「うちの技術者は顧客価値のことなど考えていない」大手車両機器メーカー技術担当課長
– 顧客はどんな点に価値を認識するかの理解の必要性
– 顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
– 機能的価値と意味的価値
– 『価値づくり』の拡大の視点：VACESモデル
（日本触媒、シマノ、帝人、テトラパック、
Bush Boake Allen、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイント等）

6.市場起点の思考と活動
– 革新的テーマ創出のメカニズム：市場知識と技術知識のスパーク
– スパークの原料の「市場知識」の強化活動
– 「市場起点の思考と活動」の企業事例（本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
– 研究者は蛸壺から出でよ！
– 市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動
（島津製作所、IBMの20％ルール、キーエンス等）
– 研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策
（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）

7.コア技術戦略の追求
– コア技術戦略とは
– コア技術設定の企業事例（3M、クレハ、富士フイルム）
– コア技術の選定軸
– コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進（富士フイルム、IHIの例）
– 「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
– コア技術の設定プロセス
– コア技術設定上の3つの注意点（イノベーションのジレンマ等）

8.「オープンイノベーションの徹底」
– 「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
・『価値づくり』の実現のためにある
・オープンイノベーションは目的ではなく手段
– オープンイノベーションとは
– オープンイノベーションが必要とされる背景
– オープンイノベーションの多様性とその類型
・類型（1）：何を大きな目的として
・類型（2）：イノベーションの発生の場は
・類型（3）：具体的に何を求めて
・類型（4）：誰と
・類型（5）：どのような関係性の下
・類型（6）：どのように実現
– 他の要素との相乗効果
・市場の知識と外部技術のスパーク
・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
・外部の市場知識と自社技術のスパーク（GE、東レの例）
・自社技術と外部技術のスパーク
・オープンイノベーション推進におけるコア技術による収益確保
・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完
（コンチネンタル、オリンパスの例）
– 外部パートナー探索2つの方向性
– 自社が個別に外部を探す
（P&G、コニカミノルタ、ナインシグマ、金融機関、エルゼビア等）
– 外部に積極的に探される
・自社保有技術の開示・発信（キヤノン、GE、3M、シスコ、P&G等）
– オープンイノベーション実現の阻害要因
・取引コストと心理的抵抗
・オープンイノベーションがもたらす大きな価値とコスト
・抵抗の両者に目を向けることで、オープンイノベーションを促進する
– オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策

9.最後に

【質疑応答】

公開セミナーの次回開催予定

開催日

未定

開催場所

未定

受講料

未定

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備考

• 本セミナーは「Zoom」を使ったWEB配信セミナーとなります。

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